Mjuk kultur skapar samarbete istället för konkurrens

När Coronapandemin stängde ner Sverige i våras stod plötsligt flera avdelningar på Midroc Electro utan jobb. Då klev företagskulturen fram som dagens hjälte och räddade lönsamheten. Och där det i dag finns samarbete mellan avdelningar fanns förr konkurrens.

– Det var ganska tufft i våras när stora kunder som till exempel Scania fick stänga ner delar av sin produktion och hela avdelningar hos oss till stor del stod utan jobb. Men trots pandemin gör vi ett bra resultat för 2020. Vi har hjälpts åt mellan regioner och flyttat folk mellan avdelningar. När jag började 2008 var det inte så. Då fanns det större konkurrens mellan avdelningarna och man såg till sin egen resultatenhet i första hand.

LiseLotte J Bate är Cultural Manager i Midroc-koncernen, där installationsbolaget Midroc Electro ingår.

Både 2020 och 2019 fick Midroc utmärkelsen Sveriges Bästa Arbetsgivare i en ranking gjord av Universum där många storföretag är med. Till exempel kom läkemedelsjätten AstraZeneca på andra plats och branschkollegan Bravida på åttonde. Det är medarbetarnas egen betygsättning som avgör vem som vinner. Men kulturarbetet på Midroc började inte med succé utan med ett behov av förändring.

Ledarskap: ”Du är den sämsta chef jag någonsin haft”

Elteknikbolag om sin smarta värvning: ”En vd ska inte behöva syssla med försäljning”

”När man utbildar chefer och ger dem nya verktyg blir de väldigt uppfyllda av att använda dem. Det är givetvis det man hoppas på, men om ingen annan på arbetsplatsen har samma verktyg eller delar samma språk blir det svårjobbat.”

LiseLotte J Bate, Cultural Manager Midroc-koncernen.

– Vår koncern-vd Roger Wikström hans bror Christer Wikström som är styrelseordförande i koncernen var övertygade om att det fanns en outnyttjad potential i form av ännu bättre samarbete. Roger är med och initierar varje utbildning och han är med på diplomeringar i vårt operativa ledarskapsprogram. Han är själv intresserad av de här verktygen som gör det lättare att förstå och lära känna sig själv bättre, säger LiseLotte J Bate.

Hon anställdes 2008 för att vara med och starta en affärsskola för ledarna inom koncernen, men insåg snabbt att det inte skulle räcka med att utbilda chefer för att skapa förändring

– När man utbildar chefer och ger dem nya verktyg blir de väldigt uppfyllda av att använda dem. Det är givetvis det man hoppas på, men om ingen annan på arbetsplatsen har samma verktyg eller delar samma språk blir det svårjobbat. Därför drev jag på för att kulturarbetet behövde omfatta hela organisationen, säger hon.

Mycket av arbetet med intern kultur handlar om att alla ska vara engagerade i sitt jobb och koppla ihop sina egna drivkrafter med framgången för bolaget. Men hur får man upp engagemanget för något som sker långt utanför ens egen verksamhet? Lite förenklat, hur ska montören koppla samman arbetsinsatsen på golvet med framgången i en miljardkoncern? Ett exempel är hur bolaget arbetar med att inkludera de som jobbar nära kund i löpande avstämningar.

– När jag började arbetade man traditionsenligt med affärsplaner i ledningsgruppen. De bröts ned nivå för nivå i organisationen. I dag är tanken att chefer bjuder in några av de som arbetar närmast kunderna och gör en marknadsanalys och en SWOT-analys tillsammans för att fokusera kraften på de ideer som har störst sannolikhet att bära frukt under de kommande fyra månaderna. Tanken är att både ha örat mot marken och att alla ska vara med och utveckla verksamheten. ;edarbetarundersökningen visar att engagemanget ökat i de avdelningar som jobbar fullt ut så här.

När LiseLotte J Bate skulle dra igång Midroc Business School var det för att utbilda alla första linjens chefer i ledarskap. De skulle bli bättre på affärsplaner i form av marknadsanalys, swot-analyser och trender som påverkar bolagets framtid. Ledarskapsmomentet handlade om sådant som traditionellt lärs ut på ledarskapsutbildningar. Självkännedom, att kunna sätta ord på beteendetyper, gruppdynamik, konflikthantering och situationsanpassat ledarskap.

Ett gemensamt språk är en viktig framgångsfaktor och en annan är att alla, på alla nivåer, ska kunna hantera de gemensamma verktygen. Det är det som är det svåra när man börjar från noll med kulturarbete. Ska man använda en SWOT-analys i ett brännande affärskritiskt skede måste alla förstå hur en sådan fungerar. På samma sätt måste alla ha samma verktyg och tankemodeller för hantera konflikter när de uppstår och för att förstå hur beteende och drivkrafter får människor att fungera och kommunicera olika.

”Vi har en hög medelålder och många chefer är av den äldre skolan. Åldersspannet är en utmaning.”

Installationsbranschen är homogen och Midroc är inget undantag. Jämfört med arbetskraften i stort är det ovanligt många män över 50 år i företaget. Hur ändrar man kulturen bland män med lång yrkeserfarenhet? Hur förändrar man synen på ledarskap till att handla om mjuka parametrar som att få människor att växa i sina yrkesroller, känna engagemang och att koppla samman sitt eget driv med företagets lönsamhet?

– Vi har en hög medelålder och många chefer är av den äldre skolan. Åldersspannet är en utmaning. Traditionellt har man kanske kommit till chefspositioner för att man är en väldigt duktig expert eller intresserad av mer makt och bestämmande. Men det är inte den främsta egenskapen hos framtidens ledare. I dag är det lättare att rekrytera chefer som är intresserade av att leda och som har ett hållbarhetstänk och intresse av att se människor växa och lyckas.

Hur var intresset för förändring när ni drog i gång arbetet?

– De första tre åren var tuffa. Men nu har vi nått en kritisk massa i bolagen och har många Midroc-ambassadörer. Jag vill inte förminska hur hemsk sjukdom covid är men det här året har ställt allting på sin spets och de flesta har insett att vi måste både samarbeta och arbeta mer agilt. Jag tror att vi nu skördar det som vi har sått under många år, säger LiseLotte J Bate.

Rankingen Sveriges Bästa Arbetsgivare omfattar egentligen inte Midroc Electro men topplaceringen två år i rad spiller också över på installationsverksamheten. LiseLotte J Bate har hört exempel på folk som sökt sig till Electro och hänvisat till utmärkelsen. Electro är också den delen av bolaget med störst personalstyrka och flest antal nivåer. Behovet av utbildning är fortsatt stort.

– På sätt och vis börjar det hela tiden om på nytt eftersom vi växer och rekryterar ny kompetens. Dels växer vi organiskt och dels genom förvärv. På Midroc Business School letar vi också ständigt efter nya verktyg och även på återträffarna vi har för de som tidigare deltagit fortsätter vi att sprida ”best practice”.

Midroc hade 2700 anställda år 2008 och omsatte 3,9 miljarder kronor. I dag är det 4600 anställda och årsomsättningen 2019 uppgick till 11,4 miljarder kronor.

Midroc Electro har också interna program för ledande montörer, projektledare och chefer.

– Det är först när många inser att arbetet med kulturen ger både lönsamhet och tillväxt som fler kan ta till sig att det är ett vinnande koncept. Men nu vill alla jobba så här, säger LiseLotte J Bate.