Strategin som vände förlust till vinst

När det är lite motigt för företaget gäller det att skärpa sitt fokus. Med förbättrade arbetssätt och rätt typ av kunder har PLW-gruppen i Linköping vänt förlust till vinst. Samtidigt har de anställdas engagemang i företaget stärkts. Gemensamma värderingar och ständiga förbättringar är viktiga bidrag till vändningen.

De fem bolagen i Linköpingsbaserade PLW-Gruppen erbjuder tillsammans kompletta tjänster inom el, tele, data och säkerhet. Under de snart tio år som gått sedan gruppen började ta sin nuvarande form har den vuxit stadigt, från 15 anställda 2007 till ett 80-tal idag. Mycket av hemligheten bakom gruppens framgångar kan sökas i det strategiska arbetet med att formulera gruppens värderingar, vision och mål, affärsidé och liknande som ägarna Robert Lantz och Tommy Berg bedrivit.

– En stor del av arbetet med att formulera vår gemensamma strategiska plattform har vi gjort tillsammans med alla anställda, berättar Robert. Han ser det som helt centralt att alla i företaget är med på noterna och engagerar sig i arbetet med att, inte bara sprida gemensamma värderingar bland kollegorna, utan också med att utveckla företagets arbetssätt.

Basen för PLW:s strategiska arbete är före­tagets affärsidé. Den har utvecklats utifrån de senaste årens erfarenheter och insikter om var någonstans på marknaden företagen i gruppen vill befinna sig. ”Samverkan med kunderna” är nyckelord i en formulering som handlar om att företaget ska erbjuda kvalificerade tekniska lösningar på de områden det är verksamt och att dessa ska vara de mest kostnadseffektiva lösningarna och hålla högsta möjliga kvalitet. Hänsyn till miljön finns också med i formuleringen.

– En stor del av arbetet med att formulera vår gemensamma strategiska plattform har vi gjort tillsammans med alla anställda.
Robert Lantz, en av PLW-gruppens ägare

– Vår vision är att PLW ska vara det själv­klara valet som installationsföretag och arbetsgivare, det är dit vi strävar, förtydligar Robert Lantz.

– Ett viktigt redskap för att förverkliga vår vision och affärsidé är vår ISO-certifiering enligt EIO Q och den så kallade C2-modellen för ständiga förbättringar som ingår i EIO:s upplägg, tillägger Robert. Han förklarar att det högt satta målet är att varje medarbetare ska ge sju förslag till förbättringar varje år och att företagets egenutvecklade intranät används för att stödja det arbetet (läs mer om det i spalten på nästa sida ).

Förbättringsarbetet handlar till största delen om att utveckla företagets sätt att arbeta.

Som bas för det har PLW formulerat tre ­gemensamma värderingar som är ­ämnade att genomsyra hela företaget. Det är tre ­värderingar som alla är praktiskt inriktade och egentligen ganska lätta att förstå:
• Vi håller vad vi lovar
• Vi håller tider
• Vi städar efter oss.

– Sedan har vi, tillsammans i företaget, benat ut vad de här tre värderingarna står för, säger Robert. Att ”hålla vad vi lovar” handlar till exempel om att ta ansvar för kvaliteten i arbetet, att alltid återkoppla och att vara ärliga och pålitliga. Och begreppet ”vi städar efter oss” handlar inte bara om ordning och reda på arbetsplatsen utan också om ett proffsigt och respektfullt uppträdande.

– Att ”hålla vad vi lovar” handlar till exempel om att ta ansvar för kvaliteten i arbetet, att alltid återkoppla och att vara ärliga och pålitliga. 

– Det ska märkas att vi kommer från PLW, betonar Robert och tänker då inte bara på den röd-svarta arbetsklädseln och de snygga bilarna utan naturligtvis lika mycket på det personliga beteendet.

– När vi rekryterar nya medarbetare lägger vi stor vikt vid personligheten och grundinställningen till arbetet som elektriker.

Robert Lantz har sammanställt en företagspresentation som benar ut det här med affärsidé, vision och värderingar. Den går han igenom med alla nyanställda, men han kör den också gärna för företagets kunder.

– Kunderna gillar förstås våra värderingar, de handlar ju allihop om att ge dem bättre leveranser, konstaterar Robert Lantz.

Verksamheten hos PLW är starkt målstyrd. Varje år formuleras ett antal företagsmål. Just nu handlar de om sådant som att medarbetare och kunder ska vara nöjda, hur många förbättringsförslag som kommer in och, förstås, ett antal ekonomiska mål.

– Kunderna gillar förstås våra värderingar, de handlar ju allihop om att ge dem bättre leveranser.

– Vi mäter nöjdheten med hjälp av vårt intranät och med regelbundna kundenkäter. För båda områdena är vi i år glada över att ha överträffat våra ganska högt uppställda mål och att också antalet förbättrings­förslag ligger över den nivå vi satt som mål, berättar Robert. Han och alla andra i PLW-gruppen kan glädja sig åt en ­gemensam resa någonstans nästa år för att fira att målen uppfyllts.

Robert Lantz konstaterar att det här med värderingar och målstyrning har gjort alla inom PLW-gruppen väldigt engagerade i hur det går för de olika bolagen. Det finns, menar han, en gemensam vilja att utveckla företaget och en stark vilja i ledningen att utveckla personalen som ett led i företagets utveckling. Affärsmässigt är han och Tommy Berg helt på det klara åt i vilken riktning de vill att PLW ska gå:

– För oss är det samverkan som ska stå i fokus, slår Robert fast. Han berättar att PLW hade en liten nedgång i utvecklingen under 2013, då lönsamheten sjönk. Det ledde till en fokusering på vilken typ av kunder PLW borde arbeta med och den insikten har nu medfört att lönsamheten förbättrats avsevärt.

– Vi ser en stor potential i samverkans­entreprenader där vi har möjlighet att få med alla ben i vår verksamhet i affären.

– Vi ser en stor potential i samverkans­entreprenader där vi har möjlighet att få med alla ben i vår verksamhet i affären. Robert talar om affärer där PLW och kunden kommer ­överens om en budget för projektet och ett avtals­mässigt påslag på nettokostnaden.

Han förklarar fördelarna för kunden: 

– Med en öppen redovisning av hur projektet framskrider ekonomiskt kan kunden känna sig tryggare under resans gång och det blir inte heller så dyrt att ändra sig när det gäller detaljer eller delar av projektet. I slutänden får kunden en bättre produkt som inte dyrare än om den upphandlats som en sedvanlig konkurrensentreprenad.

Robert Lantz ger ett exempel på det här sättet att arbeta i samverkan med kunderna:

– Vi hjälper Riksbyggen med renoveringar i miljonprogrammet här i området Skarpan i Linköping. Där byggs 216 lägenheter i flera hus om, samtidigt som en ytterligare våning med 117 nya lägenheter byggs ovanpå husen. ­Påbyggnaden ger Riksbyggen bättre ekonomi

i renoveringsprojektet. Robert förklarar att Riksbyggen och de olika entreprenörerna ­kommit överens om en renoveringskostnad med öppen redovisning och påslag.

– Skulle jobbet sedan bli billigare så delar Riksbyggen och vi entreprenörer på överskottet. Det är ett smart upplägg som ger oss alla ett starkt driv att hitta smartare arbetssätt och som väckt starkt intresse inom övriga Riksbyggen.